27 de marzo de 2014

El conocimiento como ventaja competitiva

El conocimiento como ventaja competitiva
jueves, marzo 27, 2014

El conocimiento es la única 
ventaja competitiva duradera


Nadie duda que nuestros orígenes son biológicos, es una evidencia que pretende ser motivo de orgullo e ilusión, nunca vergonzoso, y el hecho de la evolución en si misma desde la época de los garrotes y el fuego con piedras, tiene mucha relación con la inteligencia operativa socializada, responsable de nuestra adaptación al medio y también de su transformación.

Nuestro cerebro es complejo no solo en una manera biológica, sino también social, y precisamente por este rasgo nos diferenciamos de otras especies de mamíferos: tenemos vocación para transformar las innovaciones individuales en hábitos colectivos, y la consciencia de esta característica nos obliga a definir nuestra competencia individual, favoreciendo la confianza propia y en los demás.

Cada cierto tiempo en la organización, surge una crisis o pequeños obstáculos que dificultan la gestión, reducen los resultados... y nunca se ve como una opción para revisar lo que se hace, y la manera en que se hace sino que se espera que "se pase" igual que en otras ocasiones, otras crisis u obstáculos, provocando con ello un daño importante en el propio sistema, y en muchos casos motivado por los propios responsables que no perciben la necesidad de cambio, el desgaste, y es en ese momento cuando el trabajo en equipo toma fuerza para ver el valor real de las personas que conforman la organización.

Una de las grandes debilidades de las organizaciones, es la debilidad de las personas que no están orientas a resultados, no incorporan conocimiento a su perfil profesional, y no crecen en lo personal siendo resultado de un escaso ejercicio de liderazgo sano, efectivo, eficiente, real, donde sobresalga la calidad humana con el fin de mejorar la organización, implicar a los colaboradores en la acción y las estrategias, en responsabilidades dentro del organigrama.

Si cualquier responsable o gestor crea conciencia de las acciones de los equipos y pule las capacidades individuales se conseguirá que todo colaborador use toda su capacidad, y que todos remen juntos en la misma dirección.

Para que cualquier organización funcione, debe saber utilizar el conocimiento en las diferentes capas: esa es la base, la esencia que da pié a todo lo demás, desde la cultura organizacional, la tecnología, las bases de datos, incluso la visión! y sin él, la organización se debilita y llega a desaparecer así que es importante tener presente que el conocimiento llega por diferentes vías, como son el conocimiento de los colaboradores de manera individual, los procedimientos y normas existentes, las reuniones de trabajo, la experiencia.

Hay que tener en cuenta que todo conocimiento tácito debe volverse explícito por lo que los conocimientos  más la experiencia acumulada deben convertirse en normas y procedimientos, a través de los procesos de comunicación que se establezcan (por ejemplo, el mentoring) 

Una buena gestión de equipos consiste en recibir y canalizar el conocimiento tácito para llevarlo a explícito a través del trabajo en equipo.

Hay que tener en cuenta que el responsable de equipo debe escuchar lo que los colaboradores tienen que aportar, haciéndose partícipe del conocimiento tácito de cada uno de ellos ya que a diferencia del conocimiento explícito que es técnico, funcional, el tácito está vinculado a las actitudes del individuo, también con su capacidad de resolver problemas, ser creativo y se asocia con la experiencia, las emociones, la sabiduría, forma parte de nuestro bagaje individual que sólo aflora en plenitud al intercalarse con un equipo multidisciplinar...




20 de marzo de 2014

La resistencia al cambio y las personas

La resistencia al cambio y las personas
jueves, marzo 20, 2014

Hay que formar equipos eficientes, 
para lograr el cambio

Las organizaciones necesitan cambiar, ya sea su estrategia, sus estructuras, o los métodos para sobrevivir en un entorno de competitividad y el mundo de los proyectos también necesita variar su gestión para mejorar resultados, y ello también implica cambios en las personas que forman parte de ellos, aunque la resistencia al cambio sea grande.

Existen 4 perfiles generales resistentes al cambio:

  1. Víctima, el cambio de produce gran desazón y cree que le provocará grandes inconvenientes, o sensación de que generará despidos, entre ellos el propio.
  2. Espectador, que no tiene opinión formada, no participa del cambio; tiene un papel reactivo y actuará según el devenir de los acontecimientos.
  3. Crítico, opuesto al cambio y se dedica a la crítica de todo, intentando arrastrar a los demás con él.
  4. Navegante, toma el mando y decide apuntarse al cambio sea por curiosidad, profesionalidad, convencimiento...
Todo se reduce a la desconfianza empresa, empleados y es necesario que se faciliten medios para que dicho cambio se produzca con los menores daños posibles; la empresa debe hacer partícipe a todos los colaboradores siendo la formación, información, planificación y expectativas un buen comienzo para ello.

La resistencia al cambio está relacionada directamente con la mente humana, el pensamiento lógico y el funcionamiento automático.

Existen una serie de puntos por las que se deriva ante el cambio hacia la oportunidad:
  • Involucrar al equipo en general, 
  • Establecer una comunicación constante, 
  • Un plan apropiado para incorporar el cambio, 
  • No cejar en el empeño

Las razones por las que el cambio deriva hacia el fracaso, son entre otras:
  • Una planificación pobre, 
  • No consultar a usuarios o afectados,
  • Seguimiento pobre de la implantación del cambio

Cualquier responsable debe promover una participación activa del equipo en la gestión, y hacerles partícipes del valor para la organización de su aportación, no se puede ignorar a las personas y se debe pedir prioridades con las que el colaborador se encuentre cómodo y a la vez, que sea exigente para cumplir las expectativas empresariales, fomentando de esa forma el incremento de productividad tan ansiado y deseado en la actualidad.

13 de marzo de 2014

Métodos de gestión de proyectos

Métodos de gestión de proyectos
jueves, marzo 13, 2014

Los que se enamoran de la práctica sin la teoría, 
son como los pilotos sin timón ni brújula, 
nunca podrán saber a donde van...


Es una realidad que en la actualidad se trabaja de una manera bastante más habitual por proyectos, siendo un campo eminentemente práctico que huye de la teoría, por lo que se llega a no tener en cuenta nuevos métodos de gestión.


He diseñado una presentación en slideshare con el fin de que ayude a resumir las principales características de cada tendencia en la gestión de proyectos de la que os adjunto el enlace  Presentación de modelos de gestión y poder centrarme a continuación en otro enfoque, complementario: 


1.- PMI:

 Basado en estos 5 principios: 
* Buenas prácticas, 
* Elaboración progresiva, 
* Cinco grupos de procesos, 
* Nueve áreas de conocimiento, 
* Enfoque de procesos.


2.- SIX-SIGMA

Poca repercusión en la gestión de proyectos al estar más enfocada a procesos, a la calidad y eliminación de defectos; hay que reconocer que fue la primera orientada al cliente, y por tanto, precursora; su fuerte base estadística la hace poco atractiva para los responsables de proyectos.


3.- Teoría de las restricciones (TOC),  y proyectos: 

La teoría de restricciones se basa en lo débil que es la cadena, en función de lo débil que resulta cualquiera de sus componentes y esto se traduce en un rendimiento inferior al 100% en cualquier organización, debiendo tener en cuenta las dependencias en la secuencia y que ningún recurso tiene una fiabilidad del 100%: hay que proteger y administrar según el mercado del throughput (el throughput hace referencia a la velocidad con la que el sistema genera dinero a través de las ventas)

El TOC define 5 pasos para la gestión de un sistema:

* Identificar la restricción / limitación,
* Explotar la restricción, 
* Subordinar las demás políticas a esta decisión de explotación, 
* Elevar la restricción, 
* Volver a empezar si se identifica la restricción, dando así lugar a un proceso de mejora continua.

La aplicación del TOC a los proyectos nace en los 90, teniendo muy en cuenta que se ejecutan por personas y conviene recordar algunos problemas que se dan de manera habitual respecto a ellos, como la falta de cumplimiento de plazos, demasiados cambios, recursos no disponibles cuando se necesitan, discrepancias en las prioridades, exceso en los presupuestos...


4.- EL PENSAMIENTO LEAN:

Se orienta a una producción controlada, basada en demanda, motiva reducción de inventario, atención a las necesidades del cliente, basándose en el gran número de despilfarros (defectos en los productos, sobreproducción, procesamiento, movimientos de personal, transporte de productos innecesarios, diseño de productos o bienes que no responden a las necesidades del cliente) en cualquier sistema que intenta evitar esta filosofía, fundamentándose en 5 principios:


  • Definir el valor desde la perspectiva del cliente, 
  • Identificar el flujo de valor, 
  • Optimizar dicho flujo, 
  • Desarrollar un sistema Pull,
  • Búsqueda permanente de la perfección.

Cada vez la tendencia es mas aceptada a la inclusión del sistema TOC dentro del pensamiento LEAN ya que ésta última no es en si mismo una metodología, pero proporciona una forma de pensar que ayuda a clarificar y poner en orden los conceptos fundamentales para conseguir una mayor productividad y competitividad.




6 de marzo de 2014

De organización, proyectos y personas

De organización, proyectos y personas
jueves, marzo 06, 2014



Un proyecto es un problema, 

con un plan de solución...
J.M.Juran


Es muy frecuente usar modelos matemáticos para planificar proyectos olvidando contemplar factores que afectan y mucho al normal funcionamiento y desarrollo del mismo, como el comportamiento de los equipos de proyecto, organizaciones, clientes, factores de estrategia, competitividad, productividad... así como el desmesurado alcance de los proyectos con prestaciones y funcionalidades por los que los clientes no pagarían.


El propio concepto de proyecto es muy controvertido y en la actualidad presentan problemas de todo tipo: 

* En cuanto a la meta y el alcance del proyecto,
* Los plazos de entrega de los resultados del proyecto, 
* La gestión de recursos que no son infinitos.

En función de la felicidad de los integrantes y del grado de cumplimiento del proyecto nos encontramos con 4 tipos de equipos: 
  • Todo lo puede, donde el equipo está formado por especialistas de las diferentes áreas y comportamiento multidisciplinar: los componentes no se mueven de forma altruista sino por ascensos, méritos o reconocimientos diversos; son autosuficientes en la gestión interna del grupo y dejan lo exterior al responsable.
  • Cuerpo de marines, donde el único que cree en el éxito es el responsable del mismo, no sabe delegar y ejercita funciones de control exhaustivas; en este caso la felicidad baja drásticamente ya que el único que cree que se llevará a cabo es el responsable, y hace que la empresa pierda valiosos colaboradores.
  • Suicidas, donde ni el responsable ni los demás confian en su finalización, y se limitan a esperar una pronta cancelación del mismo.
  • Kamikazes, donde nadie cree tampoco que el proyecto se desarrolle, pero tal vez por orgullo, se pelea por él y prima un sentimiento de fidelidad muy agudizado.
Hay que tener en cuenta que el COEP (Cultura de Empresa, Organización, Entorno y Personas) marca y define el modo en que se desarrollan los proyectos y su administración por lo que existen empresas dentro de una industria que se comportan de una manera muy diferente.

Es importante por tanto, que el responsable en cuanto a la cultura de empresa tenga cuidado en 2 aspectos: 
  1. No alterar el ritmo de empresa, en el aspecto de alterar la dinámica empresarial sin el visto bueno del cuadro directivo.
  2. Evitar laboratorios, cambiando sistemas de gestión de proyectos a formas imperativas y encorsetadas basadas en simulaciones.

La Organización: Los proyectos pueden producirse en organizaciones funcionales, matriciales o por proyectos pero siempre siendo consciente de que dirigir un proyecto es dirigir el cambio de la institución.

El Entorno: en el ámbito interno los proyectos se ven afectados por la tecnología existente, normativas poco ágiles, aplicaciones informáticas, mientras en el ámbito externo los competidores, la globalización y los nuevos mercados exigen que los proyectos se desarrollen en un tiempo más corto y con costes inferiores.

Las Personas: Las 3 premisas anteriores son muy importantes para las personas que trabajan en la organización, y su comportamiento es vital para el buen fin de los proyectos;hay muchos implicados y el responsable de un proyecto tiene relación con muchas personas con intereses muy diferentes, y existen distintas causas que hace al grupo fallar con cierta frecuencia, tales como los recursos inadecuados, problemas de liderazgo, objetivos imposibles...