Un hombre de negocios es un cruce entre 
un bailarín y una calculadora
Paul Valery

Un objetivo del management es crecer en madurez, pero ¿es la madurez un objetivo en si mismo? ¿se llega a alcanzar alguna vez esa madurez "definitiva"? 

Parece evidente que no, que mejora y aprendizaje deben ser continuas pero el crecimiento de las capacidades y habilidades personales y gerenciales requeridas para sobrevivir a este tercer milenio son tan grandes, que efectivamente existe un matiz de madurez en este área, (como en muchas otras) donde se requieren cabeza y orden, y si a nivel individual parece obvio el significado que ambas palabras implican, cuando hablamos de una organización racional debemos pensar en aquella que sabe a donde va, y cual es el camino para llegar: hay que hablar de conceptos de participación, comunicación y trabajo colectivo enfocado al fin general de la organización.

Son muchos los directivos y gerentes que se han preparado, que han estudiado y formado para el "salto que se avecinaba" y también son muchos los que han fracasado en el intento de implementar lo aprendido en su propia organización ya que la propia cultura empresarial, basada en el modelo tradicional lo rechaza, pero es evidente que las organizaciones que antes sean capaces de resolver esta brecha, mejor preparadas estarán para el cambio, y por tanto, obtendrán ventajas competitivas importantes.

Es importante en la actualidad mantener viva la misión (cuando hay misión, hay beneficio) y hacer racionales a las empresas, terminando de darle sentido a los procesos de cambio, y los ajustes necesarios pasando a medida que la madurez aumenta hacia una visión centrada en la misión, una dirección estratégica y formal, una estructura integrada.

Existen algunas recomendaciones para ser más racional al dirigir y por tanto, acercarnos a la organización madura propia del siglo que nos toca vivir: 

1.- Dedicar más tiempo a pensar, esto es, recibir información, diagnosticar, analizar, tomar decisiones y poner al tanto al equipo: empujar a la organización a alcanzar los objetivos ya que es básico saber donde estamos para saber donde queremos estar. Parece obvio, pero no todo el mundo está preparado para pensar dentro de la organización, por tanto, es importante que la persona esté capacitada para hacerlo y que dedique el tiempo suficiente y necesario.

2.- Pensar más en lo estratégico que en lo operativo, teniendo en cuenta las 3 perspectivas en el que uno puede pararse como directivo desde lo más inmediato y cotidiano de lo operativo a lo más profundo, generador de cambios más importantes en el largo plazo del pensamiento estratégico, lo que se espera de un directivo que se considere maduro es que se centre en este nivel estratégico para marcar objetivos acordes con lo que se espera de la organización y de su trabajo, para que se desenvuelva de forma eficiente.

3.- Aprender a delegar y controlar por resultados, teniendo en cuenta que la información puede obtenerse con diferentes objetivos (información, la evaluación y la remuneración según el objetivo conseguido) y hay que comenzar usando la información por pasos para acostumbrar a las personas, teniendo en cuenta que en función de la cultura empresarial se defenderá más el diagnóstico y la interacción,o se usará a modo de zanahoria y palo; todos conocemos casos en los que las evaluaciones por resultados crearon malos hábitos en la cultura de muchas empresas tales como cambio de información, ocultación de la misma... casi todo válido con tal de conseguir mejores evaluaciones y menos castigos.

4.- Uso de sistemas de dirección adecuados a la madurez, contando entre otros con las posibilidades de incorporar para dirigir sistemas que faciliten la delegación, llevar a cabo algún proyecto de cambio cultural, diseñar la estructura para facilitar las capacidades ausentes en ambos hemisferios...

Hay que tener en cuenta que el proceso de crecimiento debe ir haciéndose mayor, de los sistemas más simples a los más complejos, de lo operativo a lo estratégico, de diagnosticar al control para ver desviaciones, y una vez alcanzado el siguiente paso es conseguir superar etapas de mejora, siempre en círculo, siempre abriendo el campo...

La calidad no deja de ser un trabajo de mejora continua, y la realidad demuestra que una parte de la estrategia real es normalmente una estrategia emergente que surge de la realidad: el pensamiento estratégico debe existir en la cabeza de los líderes para poder guiar a la organización pero al menos deben existir unos mínimos para el management, poco acostumbrado al formalismo.  

En la era donde el empowerment y la tecnología se dan la mano, los sistemas de indicadores de gestión se han revelado útiles para la implementación estratégica, siendo una manera simple y eficiente de transmisión, a la vez que ayudan al management. 

¿cómo? En otro post, pero si quieres ir dejando tu aportación o matizando lo que creas, eres bienvenid@!!